تفويض المهام: من مؤسس يعمل كل شيء بنفسه إلى فريق يعمل حتى في غيابه

الجلسة الثانية: المؤسس هو أكبر عائق أمام التفويض

يوم السبت 17 تشرين الأول 2026 جمعت الجلسة الثانية من EntreStations في ديجت سنتر بكفرسوسة 62 مشاركاً، من أصل 119 شخصاً سجّلوا. الموضوع كان تفويض المهام، وحاور أحمد النحاس ضيفين: أمير خمّاش، مؤسس ومدير مجموعة برنستكت، وليث الركابي، نائب الرئيس التنفيذي والمدير المالي، وعضو مجلس إدارة سوق دمشق للأوراق المالية.

بدأت الجلسة بجملة يسمعها كل من يعمل مع المؤسسين: «ما عندي ولا موظف بيفش القلب». وانتهت إلى أن المشكلة في أغلب الحالات ليست في الموظف.

• قلّة مهارة التفويض هي أكبر عائق أمام نمو الشركة، وصاحب هذا العائق في الغالب هو المؤسس نفسه.
• إذا أخطأ من فوّضته، غيّر الشخص أو غيّر الإجراء، لكن لا تلغِ التفويض.
• طريقتك ليست بالضرورة أفضل طريقة. المهم هو النتيجة.
• التفويض لا يعني أن تبتعد ثم تعود لتلاحق كل تفصيل. الإدارة التفصيلية (micromanagement) تلغي التفويض.
• أول ما يسأله المستثمر: إذا غاب المؤسس، هل تتوقف الشركة؟

ماذا حدث في الجلسة؟

افتتح أحمد النحاس الجلسة بقصة مقال شهير نُشر عام 1974 بعنوان «من يحمل القرد؟» (Who's got the monkey). الفكرة بسيطة: يدخل الموظف إلى مكتب المدير ومعه مشكلة، ويخرج دونها. وفي آخر النهار يجد المدير نفسه يحمل مشاكل الجميع، والفريق كله واقف ينتظر قراره.

ثم عرض خمس درجات للتفويض، من موظف لا يتحرك إلا إذا طُلب منه، إلى موظف يعمل وحده ويلتقي مديره مرة في الأسبوع. والهدف ألا يبقى في الفريق أحد في الدرجتين الأولى والثانية.

وخلال الجلسة صوّت الحضور من هواتفهم على أربعة أسئلة، وظهرت النتائج على الشاشة مباشرة، ثم ناقشها الضيفان.

ماذا قال الضيفان؟

تحدث أمير خمّاش عن عقلية «لا تعطِ سرّ المهنة لأحد»، وقال إن من يشارك ما يعرفه يتعلم أكثر. وأضاف أنه لا يصح أن تلوم فريقك على شيء لم تعلّمه إياه، وأن مسؤولية المدير هنا أكبر من مسؤولية الموظف. وقال إن ما يهمه أن يعرف الناس برنستكت، لا أن يعرفوا أمير، لأن الشركة يجب أن تستمر بعده.

وقال ليث الركابي إن الجميع يلوم الموظف، بينما المشكلة غالباً في مدير يرى نفسه أسرع وأدق من غيره. وضرب مثل الجرّاح الماهر الذي يصبح مديراً لمستشفى: يوم أسّس المؤسس شركته، صار جزء من عمله أن يدير، لا أن يفعل كل شيء بيده. وقال إن المؤسس الذي يعرف أن الشركة أهم منه هو الذي يستطيع أن يفوّض.

وفي آخر الجلسة نصح ليث بالابتعاد عن الإدارة التفصيلية، وتحدث أمير عن بداياته مهندساً معمارياً فوّض فوراً ما لم يكن يعرفه، مثل الأمور المالية. وشدّد ليث وأحمد على أن المؤسس يجب أن يعرف أرقام شركته ويطلبها.

أسئلة من القاعة

سأل أحد الحضور: متى يصبح التفويض عبئاً إضافياً على الموظف؟ أجاب ليث الركابي أن الموظف الطموح يفرح بالمسؤولية، وإذا كان مضغوطاً فعليه هو أيضاً أن يفوّض لمن يعمل معه. فالتفويض هو ما يكبّر الشركة، لا توظيف شخص إضافي كل مرة.

وسأل آخر: هل يجب أن يعمل من فوّضته بطريقتي؟ أجاب ليث بأن المهم هو النتيجة، وأن الشباب كثيراً ما يجدون حلولاً أذكى. ونصح بأن تشكر من أنجز المهمة أمام الجميع.

ماذا قالت القاعة؟

81% قالوا إنهم يفوّضون عملاً ينجزونه أفضل من أحد أفراد فريقهم بـ20% (25 من 31 أجابوا).

86% قالوا إن الثقة بعضو جديد في الفريق تُكتسب مع الوقت، ولا تُعطى من اليوم الأول (19 من 22).

65% قالوا إنهم ما زالوا يصعدون بسرعة، و26% تجاوزوا السقف بقادة في فريقهم، و9% عالقون عند السقف (23 أجابوا).

هذه أرقام من تصويت مباشر في القاعة، وعدد المصوّتين اختلف من سؤال لآخر، فهي تعكس اتجاه الحضور وليست قياساً دقيقاً.

تقييم الحضور

قيّم الجلسة 30 من الحضور. المعدّل العام 3.7 من 5، وتقييم المتحدثين 4.4، واحتمال أن ينصحوا غيرهم بالجلسة 4.0. أما التنظيم فحصل على 3.3، والقاعة على 3.0.

الرسالة واضحة: المحتوى والضيوف كانوا نقطة القوة، والقاعة والتنظيم كانا نقطة الضعف. أبرز ما كتبه الحضور: القاعة كانت أصغر من العدد، وبعضهم بقي واقفاً، والصوت لم يصل جيداً إلى آخر القاعة بسبب ميكروفون واحد لمتحدثَين، ولم تكن هناك استراحة خلال ساعتين.

نشكر كل من كتب ملاحظته بصراحة. نأخذ هذه الملاحظات في التحضير للجلسات القادمة.

الخلاصة

التفويض ليس أن ترمي المهمة على غيرك. هو أن تسلّم نتيجة واضحة، مع الصلاحية التي تحتاجها، وأن تتقبّل أخطاء البداية، وأن تقيس النتيجة لا الطريقة. وإذا كان المؤسس هو العائق، فالحل يبدأ عنده هو.